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发表时间:2015年07月21日  分类:户外用品

企业里的每个人都在高效地工作,但是结局可能是大家一起抱团落伍于时代,然后一起被裁掉;全球市场份额第一,又怎么样,下一步可能面临断崖式地坠落。而1000亿美元的市值,其实只是一个数字,当这个公司倒下时还需要倒贴几亿美元收拾后事。

这些冰冷而残酷的事,都发生在了曾如日中天的诺基亚。

巨人倒下时身上还有温度,7月当微软宣布对手机业务裁员7800人时(一年前微软已裁掉1.25万名诺基亚员工),对这个消息无比震撼的不仅仅是诺基亚的员工。

2006年,诺基亚全球份额一度达到最高值41%,1998年,诺基亚的赢利达24亿欧元,为芬兰国家贡献了10%的GDP。我们都曾拥有至少十部诺基亚手机;我曾经跟诺基亚芬兰研发中心、德国研发中心的人合作研发过一个项目,甚至凌晨五点还一起开四个地区共同参与的全球研发会议,他们的高效、技术的资深给人留下深刻的印象。跟诺基亚的人打交道,会有一个共同感受:他们的效率非常高。以至于他们自己曾解释到:运营效率,是诺基亚过去十年(20世纪90年代末到21世纪初统治着整个手机行业,直到2007年苹果iPhone问世,诺基亚才开始走下坡路)打败摩托、爱立信成为全球手机王者的最重要原因。

诺基亚前任CEO奥利拉,他用十年时间把诺基亚从一个亏损的造纸厂打造成2000年全球手机第一,这位曾创造奇迹的企业家曾这样评价诺基亚的高效:『诺基亚的运作方式是以平面化、分散化的组织为基础的,同时强调高效的团队合作和企业家精神。灵活性、创新能力、快速反应、做出快速有效的决策是诺基亚运作方式的主要特点……持续学习、提高技能和质量、雄心勃勃的目标以及尊重个体。』

在做研发管理咨询的这些年,我去过的中国企业研发效率、人才素质上都难以和十年前的诺基亚相提并论,更不用提诺基亚的全球协同研发能力。十年前的诺基亚一年在全球发布近200款新手机,覆盖十几万的高端机,到全世界最底价的两百块的功能机。诺基亚在公司爆炸式成长过程中在大规模生产的效率和细分的市场营销间保持了较高的平衡。此外,诺基亚的业务、制造和研发也全球性的,诺基亚除了在欧洲拥有芬兰、德国研发中心外,在美国、中国都有研发中心,90年代诺基亚在东莞设立制造中心对支撑其全球供货起到重要作用,最高峰时员工上万。

还是那些资深的人才,但如今他们被新东家微软视为负资产,被裁减。

在财务指标销售额、利润至上的企业大环境,企业里很少会有鼓励勇于直言、提出竞争优势消失预警的一线员工。公司总是倾向于强化现有优势。到了问题变得很明显,终于被高管发现之时,企业已经无路可退。当企业这条船沉时,再优秀的人才也只能被迫跟企业一同沉。听不进意见的企业高管,无法容纳批评和建议的企业环境,人人都具有优越感,大家一起对外界的危险渐渐麻木,企业的失败让没有人可以全身而退。

2010年诺基亚的市值从近2500亿美元一路下滑至400亿美元,而苹果的市值则从不足250亿美元攀升到了2300亿美元。2014年微软以74亿美元购买诺基亚手机业务,2015年7月这74亿美元在微软的财务报表上做了减值的处理。无论从财务价值、人才积累和品牌价值来看,诺基亚手机现在已什么也不是了。曾经的辉煌化作一场烟花。

成功的企业要警惕被自满和傲慢摧毁!在今天的商业环境中,行业之间的界限正在迅速模糊,这会让企业遭遇意想不到的竞争,那些像神一样迅速出现的对手可能是过去闻所未闻的。击败过无线通讯大腕爱立信、摩托的诺基亚,从未想到过会被来自PC界的苹果所击败。而压倒诺基亚手机以及微软手机操作系统的最后稻草,是曾一直在PC上搞搜索的谷歌。

诺基亚辉煌时期的前CEO奥利拉的回顾,令人深思:

领导层清楚该公司必须从一家手机公司转变为一家软件公司,而且CEO多次在公司内外谈到了这样的战略转型,但是诺基亚“思考方向对路”,却未能深入,未能将手机业务的利润投入到新领域的开拓之中。

当你成为全球市场领导者的时候,要重塑公司整体战略又谈何容易。公司逐渐滋生了骄傲自满的情绪,在软件研发方面不愿意模仿别人,总是习惯于关起门来搞创新。

最终,对时机的把握需要凭借直觉,它绝不是民主决策的结果。这是CEO的责任,把握时机就是CEO最重要的使命。而他的最高管理团队在整个20世纪90年代没有变更过,仅仅有过轮岗的安排。

骄傲的诺基亚,一方面没学会苹果,更不愿意学习安卓的开放。诺基亚早已放弃了学习。

2010年9月微软的艾洛普入主诺基亚。诺基亚董事会(前CEO奥利拉时任董事长)选了这位著名的木马CEO,从此一个市值千亿美金的公司在短短三年之内沦落到被几十亿美金贱卖。现在看来这个人事选择是一场错误。

这个错误也常常被遇到:当企业中高层整体抱团无法转身时,引入一个外部CEO,被寄以变革的厚望。但是往往事与愿违。如1999年被任命为惠普CEO的菲奥莉娜,为短时间很快出业绩在2001年主导了惠普斥资250亿美元收购当时世界第一的PC厂商康柏,这场收购让当时的CEO菲奥莉娜成为了明星、获胜者。但是随着时间的推移。惠普并没有爆炸式地增长。

现在大家看到的事实是:这位被诺基亚寄予转型全部希望的前CEO埃洛普的确是一个优秀的来自微软的木马,让微软以74亿美元便宜地得到了占全球20%份额的手机平台收购了诺基亚,他自己签约拿到600万美元签字费,离职拿到2540万美元违约金。在这串财务数据之后,近两万的诺基亚手机员工被裁,诺基亚手机的市场份额断崖式跌落。

寄托一位CEO较短时间改变企业的短板,往往不现实,甚至急功近利之下适得其反。

诺基亚前CEO奥利拉:“不管怎么说,苹果成功地推出了全新的产品和理念,包括很棒的用户体验和解决方案,使手机成为服务和应用生态系统的关键。而这样的生态系统诺基亚根本无法创造。”

诺基亚无法设计出让消费者尖叫的产品,同时苹果以内置上亿的第三方开发的内容和应用所打造的生态系统和服务,把竞争引向了另一个层面。

以上并不客观,事实上苹果所实现的一切,似乎都是诺基亚曾有过的创新,只是这一点那一点很零散。诺基亚拥有5000名研发人员,其中不凡顶尖人才,经常能够提出一些优秀想法,但令人遗憾的是企业内部决策机制冗长,管理者不愿意为创新承担责任,最终只是昙花一现给竞争对手提供了思路。诺基亚曾有大把的机会将Symbian操作系统打造成开放式的生态系统:在第一款Symbian手机发布后,已经有许多企业和个人为Symbian提供Java应用程序,种类也十分丰富,聊天软件、浏览器、游戏等无所不包。但是,这种欣欣向荣的局面并未演化为富有生命力的生态系统,诺基亚功能机占主体的以短期业绩为导向的思维和管理体系决定了:手机只要有基本功能就够了,其他都是锦上添花、可有可无。Nokia早在2005年实验室里的N770上就有了800×480分辨率的屏幕,这比苹果发布第一代iPhone的时间还要早两年!

诺基亚出于功能机是公司的现金牛的现状,智能手机并没有得到足够的重视,智能手机所需要的包括生态体系的创新虽然已经开始,但是诺基亚没有及时在这些可能带来较大财务支出和风险的业务上加大投入。

在企业里销售额和利润最高的部门领导往往拥有绝对的发言权、决策影响力。而他们往往最没有意愿将资源投入到暂时无法产生较大销售额的创新业务中。在短期财报思维的掌握和反对下,从事创新业务的部门往往得不到发展,甚至被迫关闭。

企业里某个人的小微力量,灵机一现,但是公司没有建立起『创新业务就是企业的未来』这样的企业文化观念和组织体系及财务投资,小微无法迅速成长为企业的核心业务。

企业没有对创新单独的流程体系,单独的团队单独的管理流程和体系,确保创新的高效进行,没有专门的预算培育创新。固有优势很快被竞争对手追赶,缺少专门流程和体系及充足资源运作的创新业务得不到迅速发展,企业会很快丧失整体优势。创新不是偶然发明,靠内部创客、小微就能很容易地完成,它需要企业严谨地组织、有保障地持续执行,而不是浅尝辄止、试试看。需要企业重新建立从产品创新战略到组织架构、流程体系、企业文化氛围等整体的布局和充分的财务及人才资源保障。

2006年,诺基亚全球份额一度达到最高值41%时前CEO离职,原因是他已经找不到可以让诺基亚继续增长的方法。其实,这是个伪命题。当一家企业固步自封,被表面的高市场份额和财务回报蒙蔽住两眼,对创新不敢尝试,自然看不到新的需求和发展机会点。

2007年,如日中天的诺基亚还做了一件事:过去诺基亚自己开发、自已生产手机芯片,2007年中诺基亚将多年技术投入的结果—3G芯片团队出售给意法半导体,这一调整应该更多出于进一步让财务报表更好看。但是诺基亚的曾经两大竞争对手苹果、三星都是自已设计芯片,以推动芯片技术支撑更强的个性化手机性能指标如续航功能等。而华为最近一年手机性价比的大幅提升也得益于自主研发的手机芯片麒麟的推出使华为手机实现差异化竞争如超强信号、高度集成性(向去世整一年的华为海思无线终端芯片研发负责人王劲致敬)。现在,苹果、华为的每场手机新品发布会都会有一个环节发布介绍最新自主研发的手机芯片。

芯片、操作系统是手机领域的核心技术,但是诺基亚却一味因为财务报表好看的原因,一方面固步自封,不愿意在操作系统上做大的投入重新起步,另一方面把芯片设计团队卖掉。自已砍手脚,丧失核心竞争能力导致竞争对手包括华强北的山寨手机都很容易高仿诺基亚的手机。

这个世界令人幽默的法则是一家时时以赚更多的钱为目标的企业反而是赚不到钱的!苹果公司历史上因为成本失控而亏损赶走乔布斯,换上主管销售的百事可乐的副总裁做CEO,结局是生产一堆卖不出去的产品包括苹果打印机。这家公司的财报扬眉吐气的原因最终还是由回归后的乔布斯把握住了技术潮流和用户体验推出了划时代的产品。1997年底乔布斯回归时苹果亏损10亿美元,1998年5月发布iMac电脑预订超过十万人,8月iMac上市,成为历史上销售最快的个人电脑,1998年苹果当年赢利数亿美元。

最近华为公司的消费者BG宣布将在三季度提前启动2015年奖金评议和发放。一年开展两次奖金评定,原因是华为从5月开始智能手机月发货超千万台,预计全年1亿台发货目标将提前完成。从2014年华为推出划时代的自主研发芯片麒麟920以来,华为品牌高端智能手机P8/P7、荣耀6/6Plus、4C/4X、荣耀7等相继热销,增长引领华为消费者BG总体增长。这一天的到来,源于华为勇于走出深耕20年的运营商业务,集中资源压在消费者业务上持续做大手笔的从芯片到软硬件的大手笔研发投入,为此专门成立与运营商业务平起平坐的消费者BG,2014年为加强互联网手机的运作,华为又单独成立荣耀产品线独立运作并给予充足的资源保障。

如今是个创新快速的年代,没有哪家企业能固有原有的竞争优势和市场地位。企业为了财报的好看固守原有市场和产品,不勇于在创新上进行体系化地创新,结局可能是随时被行业外杀过来的跨界竞争对手所颠覆。失去产品创新,原有的市场优势也会瞬间消失,企业断崖式地坠落。

消费者和竞争对手都快速地变化,创新创业无止境,企业需要持续不停地加大创新,并建立完备的支持快速创新的体系,让新的产品新市场产生的销售额能迅速在公司占主体。

企业需要为创新和转型做出巨大的财务预算和投入,承受利润大幅下降的压力。

2014年,Facebook190亿美元收购WhatsApp,现在回过头看facebook的决定果断及时。目前,即时通讯应用WhatsApp月活跃用户已达8亿,并以每四个月增长1亿月活的速度发展。扎克伯格曾预言,2015年底年WhatsApp的月活用户很可能达到10亿——这一数字Facebook花了8年才实现,而WhatsApp只用了6年,微信目前月活量5个亿。2014年,谷歌花了60多亿美元投资,但facebook作为一家营业额只有一百多亿美元的公司却花了一年花了200多亿美元做并购和投资,并在投了钱之后用所有的流量和用户去扶持所投企业的成长。

『Move fast and break things.快速行动,破除陈规。』是facebook的口号。

快速行动是多数优秀公司都能做到的,但是只有特别卓越的企业才能破除陈规。而快速行动是需要走在消费者和竞争对手之前,提前大胆变革和进行新的产品、人才、资源的全新布局。其实,不创新才是企业真正最大的风险!现在拿到所谓的船票、门票也不一定能走到终点。

作者:张利华,《华为研发》作者,现北京创华林管理咨询有限公司创始人及董事长,深圳华实创新投资管理有限公司董事长,清华大学产业创新组顾问。 

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